Heute widme ich mich einer kurzen Vorstellung und Analyse eines der wohl spannendsten neuen Medienprojekte der Gegenwart. Das Red Bull Media House als oft zitiertes Paradebeispiel für Branding schlechthin. Storytelling macht die an sich austauschbare Brause zu einem Unikum. Owned Media ist key. Das macht das im „Red Bull-Imperium“ eingebettete Medienunternehmen zu einem überaus spannenden Untersuchungsgegenstand.

Eine gegenwärtige These lautete: jeder – insbesondere jedes Unternehmen – kann heute selbst zum Verleger werden. So ist mir ein Zitat erinnerlich, das darauf verweist, Daimler verfüge über mehr Redakteure als das renommierte Fachmagazin „Auto, Motor und Sport“. Dieser Sachverhalt ist auch bei Red Bull nicht anzuzweifeln. Hier geht man mindestens noch einen Schritt darüber hinaus: Red Bull hat nicht nur mehr redaktionelle Manpower, die Content produziert, als viele der diesen verwertenden Medien. Der Konzern hat ein ansehnliches Portfolio an eigenen B2C-Medien. Dieses stellt an Anzahl und Ausprägungen viele dezidierte Medienunternehmen und Verlage in den Schatten. Man schickt sich an, ein relevanter Player im für das Unternehmen überaus relevanten Medienmarkt zu sein
…und ist auf dem besten Wege.

Eine landläufige Vermutung besagt: alles was im Red Bull-Konzern passiert, dient dem Zweck, mehr Dosen zu verkaufen – im Prinzip also der Absatzförderung des Hauptprodukts. In vielen Bereichen besteht kein Anlass, dies anzuzweifeln. Das Red Bull Media House orientiert sich ebenso an diesem Zweck. Aber – und das ist eine Frage, die ich hier kaum beantworten kann – ist der Zweck des Medienunternehmens damit erschöpfend erfasst? Oder hat sich das Red Bull Media House davon emanzipiert? Ist mit seinem facettenreichen Portfolio mehr vollwertiges Medienunternehmen denn Publishing-Abteilung des Konzerns? Auf den angesprochenen Facettenreichtum werde ich im Verlauf dieser Arbeit noch etwas detaillierter zu sprechen kommen.

Die Medienwelt ist im Umbruch. Das ist einerseits eine Floskel, denn die Welt (und damit natürlich auch die Medienwelt) ist permanent im Umbruch. Was unter anderem schlicht darauf zurückzuführen ist, dass sie sich weiterdreht. Andererseits ist aber zweifellos festzustellen, dass das Tempo dieser Umbrüche insbesondere im Medienbereich anzieht. Diese Beschleunigung zeigt Charakteristiken einer exponentiellen Entwicklung und macht natürlich auch vor Red Bull bzw. dem Media House nicht Halt. Im Gegenteil – bisher scheint der Konzern seine Vorteile aus einem gewieften Arrangement mit diesen Entwicklungen zu ziehen. Dennoch kommt auch das Verlagshaus nicht umhin, sich aktuellen Herausforderungen zu stellen. Auch diesen soll im Rahmen des Beitrags das adäquate Maß an Auseinandersetzung eingeräumt werden.

Das Red Bull Media House

At Red Bull Media House, we’re on a mission to fascinate. We constantly strive to create and distribute top-quality media assets that leverage not only our own media brands, but also those of our third-party media partners.

(http://www.redbullmediahouse.com/company/about.html)

Das im Red Bull-Konzern angesiedelte Medienunternehmen wurde im Jahr 2007 gegründet. Es ist laut eigener Aussage ein Multi-Plattform-Medienunternehmen spezialisiert auf Sport, Kultur und Lifestyle. Zu den Tätigkeiten zählen die Produktion von Content, das Verlegen eigener Medien im B2C-Segment, Kooperationen mit Unternehmen und Tochtergesellschaften sowie Medienpartnerschaften.

Das Mutterunternehmen hat eine relativ lange Tradition im (Extrem-)Sport- und Event-Sponsoring bzw. wurden hier eigene Formate etabliert (Red Bull Crashed Ice, Red Bull Air Race, Red Bull Stratos etc.). Die meisten davon begleitete man medial seit jeher selbst hoch qualitativ und aufwendig. Der Schluss liegt nahe, dass dabei immer größere Mengen an qualitativem Content produziert wurden. Vor dem Hintergrund dieses umfangreichen und bereits auf die Zielgruppe zugeschnittenen Content Pools scheint das Konzept, damit (auch) eigene Medien zu produzieren und zu befüllen, naheliegend.

Merkmale

Das Portfolio umfasst sieben Sparten. Diese sind Print, TV, Online, Mobile, Music, Games und Cinema. Die Übersicht inklusive der jeder Kategorie zuzuschreibenden Medien sieht laut eigener Aufstellung wie folgt aus

Das dominierende Brand im ganzen System ist wenig überraschend „Red Bull“. Doch auch „Servus“ und „Terra Mater“ sind spartenübergreifend. So ist Servus TV etwa in Österreich und Deutschland Broadcaster, im Rahmen dessen das Red Bull TV-Fenster und die Terra Mater-Produktionen laufen. Alle drei bedienen mit eigenen Hochglanz-Magazinen auch den Print-Bereich und unterschiedliche Zielgruppen. Am Beispiel „Seitenblicke“, einem auf einem etablierten und nach wie vor dort ausgestrahlten ORF-Format beruhenden Society Magazin, zeigt sich, dass auch Zukäufe das Portfolio erweitert haben. Es wurden also nicht alle Marken ursprünglich aus dem Red Bull-System heraus generiert.

Ein weiterer solcher Fall ist der in Österreich renommierte Sachbuchverlag Ecowin. Dieser ist ein Verlag von Benevento Publishing. Benevento wiederum eine Marke des Red Bull Media House. Daneben zählt Benevento noch Servus und Pantauro als weitere Themenverlage. Interessant ist, dass das Benevento-Portfolio, also der gesamte Buchbereich, (noch?) nicht in der Struktur des Red Bull Media House abgebildet sind. Bis auf Ecowin und Pantauro sind derzeit auch noch keine Online-Präsenzen vorhanden („under construction“)

USP

Eine USP der unter dem Red Bull-Brand vertriebenen Medien ist zweifellos die Markenbekanntheit sowie das Brand Trust. Red Bull ist durchdringend bekannt, steht für Lifestyle, Zeitgeist, „Coolness“ und intensiven Lebensstil. Dieses Image wird seit langem von der Sponsoring- und Event-Politik des Unternehmens unterstützt. Der dabei produzierte Content, der etwa auch im Red Bull TV und im Red Bulletin verwendet wird, spiegelt somit genau diese Werthaltung wider. Dafür galten seitens Red Bull bereits vor Installierung des eigenen Verlagshauses hohe qualitative Ansprüche. Dieses Prinzip wird auch im Verlagsbereich weiter geführt. Sowohl in Print und TV vertraut man dafür auf etablierte Fachleute, die sich zumeist vorher in anderen Medien profilierten.

Ein weiterer USP ist die „Ganzheitlichkeit“. Wie erwähnt greifen die Red Bull-Medien zum überwiegenden Anteil auf selbst produzierten Content zurück. Das geht soweit, dass beispielsweise im Red Bull TV-Fenster auf Servus TV eine mitreißend produzierte Sportdokumentation mit einem Red Bull-Protagonisten in der Hauptrolle läuft, die „state-of-the-art“ vom hauseigenen Team produziert wurde und musikalisch von bei Red Bull Records unter Vertrag stehenden Musikern unterlegt ist. Das ist Storytelling par excellence und in einer umfassenden Weise, die Ihresgleichen sucht.

Somit steht Red Bull heute nicht mehr nur mit seinem Energy Drink, sondern als gesamter Konzern für Leistung, Elite und Freude am Erfolg – ein Image, das nahezu jeder gerne für sich in Anspruch nehmen möchte …und für die nicht mit abgedeckten (Neo-)Traditionalisten gibt’s immer noch die Servus-Schiene, die ebenfalls mit einer bombastischen Bildwelt Heimatgefühl abseits des Höher, Schneller, Weiter inszeniert. Dies gelingt offensichtlich ganz gut, wenn man die Verkaufszahlen in Österreich betrachtet (verkaufte Auflage: 135.617 verkaufte Exemplare, ÖAK 1.HJ. 2014, Quelle: http://b2b.servusmagazin.com/ – zuletzt abgerufen am 18.1.2015).

Das alles ist möglich, weil Red Bull wie kein anderes Unternehmen in die eigene Story investiert und auch seit 2007 im eigenen Red Bull Media House als großes globales Unternehmen Dinge ermöglicht, die anderswo an nicht vorhandenen oder dafür vorgesehenen Mitteln scheitern würden.

Wertschöpfung

Zu einem nicht unerheblichen Grad kann man hier von einer „Selbstwert-Schöpfung“ für den Kunden sprechen. Ein Erfolg des Brands und somit aller als solche erkenntlichen Red Bull-Produkte ist das Versprechen eines gewissen Images (dieses wurde oben bereits etwas genauer ausgeführt). Der Wert von Red Bull liegt für den Kunden im Imagetransfer. Ansonsten könnte man bereits beim Energy Drink zu einer günstigeren Alternative greifen. Der Kunde wird dabei unterstützt, seine Bedürfnisse nach Coolness, Wagemut und Erfolg zu bedienen, sich dementsprechend zu inszenieren oder zumindest diese Wunscheigenschaften auf sich selbst zu projizieren.

Für die Konsumenten von Produkten des Red Bull Media House scheinen die Medien ihren Wert daneben auch schlichtweg mit ihrem Unterhaltungswert zu begründen – spannende Geschichten, schöne Bildwelten, witziges, wenig forderndes Trivialwissen, wie z.B. Einsichten in das Leben „cooler“ Persönlichkeiten.

Herausforderungen für das Red Bull Media House

Organisationsstruktur

Ein Problem, vor dem viele andere Medienunternehmen ebenso stehen, ist es, eine saubere Struktur aufzusetzen. In den sieben Hauptkategorien zeigt sich bereits eine Vermengung zwischen Kanälen (Print, TV, Online, Mobile) einerseits und Themen andererseits (Games, Music). Cinema ist auch nicht eindeutig zu definieren, da hier einerseits das Kino als Kanal, andererseits thematische Aspekte inkludiert sind. Innerhalb der Kategorien kommt es wiederum abhängig von deren Charakteristik zu Unterscheidungen nach der jeweils anderen Unterscheidungsvariante. Im Kanal Print sind die Publikationen dann nach Content unterteilt (unterschiedliche Medien für unterschiedliche Zielgruppen), ebenso im TV.

In den Bereichen Mobile oder Music zeigt sich eine Unterscheidung nach Organisationseinheiten (Red Bull Mobile, Apps bzw. Red Bull Records, Red Bull Music Publishing etc.). Dies hat zur Folge, dass sich verschiedene Felder innerhalb der Struktur überlappen. So kann man etwa hinterfragen, ob Red Bull TV Online nicht ohnehin bei Red Bull TV zu verorten wäre. Allerdings ist der Online-TV-Ableger thematisch zwar bei Red Bull TV richtig, passt aber nicht in die Medienkategorie TV im herkömmlichen Sinne. Dies nur als Beispiel – Social Media ist ein weiteres, das wohl eigentlich alle anderen Felder tangiert.

Die Kategorisierung in Kanäle in Zeiten von cross-, trans- oder – ganz altmodisch – multimedialem Content stößt an ihre Grenzen. Die dargelegte Matrix-Struktur ist bei näherer Betrachtung somit nicht ganz stimmig. Sie wirkt eher wie der legitime Versuch, alle Tätigkeitsbereiche des Unternehmens in einer Struktur einfangen bzw. abbilden zu müssen – wenngleich, wie erwähnt, die Buchsparte hier komplett ausgeklammert bleibt.

Die Struktur mag vielfach und auch oft treffend an den Zielgruppen orientiert sein. Dennoch erscheint sie nicht ganz sauber. Kann ich das Prinzip im Bereich Print noch gut nachvollziehen, so ist in der Sparte Mobile die Kategorie „App“ in Anbetracht der Zielgruppe eher nicht zielführend und wohl vorrangig als organisatorisches Vehikel einzuschätzen. Was ist schon die Zielgruppe für „Apps“? Die Frage ist etwa so hilfreich, wie „Wer sieht fern?“ oder „Wer ist die Zielgruppe für Zeitungen?“.

Neue Formate, neue Produkte, neue Wege zum Kunden

Eine kühne These: jedes Unternehmen muss heute auch Medienunternehmen sein! Dies gilt insbesondere in einem der eigenen Tätigkeit entsprechenden Rahmen. Ist ein Unternehmen international tätig, so ist es gut beraten, selbst auch im internationalen Umfeld aktiver Teilnehmer in der Medienwirtschaft zu sein.

Zwar ist diese Anforderung natürlich auch für Red Bull eine Herausforderung, die noch einige Trials & Errors erfordern wird. Dennoch scheint es zum heutigen Zeitpunkt, als hätte der Konzern dies bereits verinnerlicht und entsprechende Maßnahmen bewusst in die Wege geleitet. Mit den eigenen Medien wurden sowohl neue Formate, neue Produkte und vor allem auch neue Wege zu den Kunden erschlossen. Der großen Herausforderung „Authentizität“ wird durch qualitative Corporate Publishing-Produkte – so man diese überhaupt noch als solche bezeichnen kann – aktiv begegnet; bisher mit Erfolg, soweit sich das einschätzen lässt.

Die Frage, die ich dennoch nicht beantworten kann, ist, welche Rolle jene Medien im Red Bull-Universum einnehmen, die (zumindest offensichtlich) keinen Bezug auf das eigene Hauptprodukt nehmen. Ist das Ziel, neue Kunden zu gewinnen oder tatsächlich als gewinnbringendes Medienunternehmen davon emanzipiert innerhalb des Konzerns zu reüssieren und diesen somit bewusst breiter aufzustellen (mehr dazu später)? Ist es das Ziel, lediglich das Renomée des Red Bull Media House zu erhöhen und die Glaubwürdigkeit hoch zu halten? Steckt gar ein Ziel dahinter, das bisher für den Beobachter von außen noch nicht abzusehen ist?

Neue Wettbewerber

Im Vergleich zu etablierten bzw. traditionellen Medienunternehmen ist Red Bull Sinnbild der neuen Wettbewerber. Eine Multinational Corporation mit hohem und internationalem Brand Trust, das eigenen, qualitativen Content Produziert und ohne Umwege an die Zielgruppe transportiert. Und das in einer Wertigkeit, welche die Bereitschaft von immer mehr Konsumenten erhöht, dafür zu bezahlen (zumindest im dem vermeintlich dem Untergang geweihten Print-Bereich): aus Sicht vieler klassischer Verlagshäuser ist das Hybris. Dabei kann es sich um eine fatale Fehleinschätzung handeln. Die Entwicklung hat das Potenzial, vielen bis dato etablierten Playern in der Medienwelt den Rang abzulaufen. Dabei schadet es natürlich nicht, die finanziellen Möglichkeiten einer MNC im Hintergrund zu haben.

Technologie entscheidet – und die Ökosysteme

Bei all dem, was Red Bull auch im Rahmen dieser Arbeit zugeschrieben wird, hat das Unternehmen eines noch nicht merkbar versucht. Es hat bisher kein in eigenes technologisches Ökosystem initiiert. Offenbar sieht man sich als vieles, aber nicht als Technologie-Unternehmen. Auch die Mobile-Schiene basiert etwa auf der Infrastruktur von A1. Red Bull ist jedoch auf allen relevanten Plattformen professionell unterwegs. Man streut die eigenen Inhalte engagiert via zahlreicher Spartenseiten auf Facebook, twittert mit vielen Accounts und vertreibt die eigenen Zeitschriften und Filme auch über Amazon etc.

Revenue

Hier stellt sich die Frage, ob die Strategie tatsächlich „nur“ darauf ausgerichtet ist, durch die eigenen Medienaktivitäten die Menge an abgesetzten Getränken zu erhöhen. Möglicherweise greift diese populäre Ansicht zu kurz. Klar und legitim scheint, dass das Ziel absatzorientiert ist. Doch was bedeutet das konkret? Nun sind die Zeiten aber vorbei, in denen Red Bull ausschließlich einen Energy Drink auf dem Markt hatte. Auch wenn dieser vermutlich nach wie vor die unangefochtene Cash Cow darstellt. Wenn man vom generellen Ziel ausgeht, den Absatz von Red Bull-Produkten im B2C-Bereich zu erhöhen, so stellt sich die eingangs formulierte Frage in dieser Form vielleicht gar nicht mehr. Denn dann bewegt man sich bei der Beantwortung der Frage, ob die Strategie auf erhöhten Dosenabsatz oder den Aufbau eines selbsttragenden Medienunternehmens in Form des Red Bull Media House abzielt, von der kategorischen Entscheidung zwischen entweder/oder hin zu einer möglichen Antwort sowohl als auch.

Fazit

Red Bull steht für Erfolg und das Erreichen von Zielen. Ein paar Beispiele seien genannt:

• DEN Energiedrink
• Red Bull Stratos
• Die Extremsport-Elite von Red Bull
• Red Bull Records – z.B. Awolnation

Die Liste ließe sich noch lange fortführen. Was Red Bull angreift hat Erfolg (oder findet außerhalb öffentlicher Wahrnehmung statt). Durch die Unzahl an Engagements in den Alltag herausfordernden Bereichen produziert das Unternehmen auch eine Unzahl an Geschichten. Nun scheint es nur konsequent, die Wiedergabe dieser Geschichten an die Zielgruppe nicht mehr ausschließlich anderen (Medien) zu überlassen. Das Red Bull Media House übernimmt dieses Storytelling selbst und lässt es unmittelbar werden. Bisher scheint es nicht, als ärgere dies die angesprochenen Personen – ganz im Gegenteil. Das Media House hat das Potenzial, nicht nur Vorhandenes den eigenen Wünschen entsprechend aufzubereiten, direkt an die Zielgruppe zu liefern und somit permanent auf das Brand „Red Bull“ einzuzahlen, während es sich gleichzeitig als Umsatzbringer zu einem zentralen Player innerhalb des Konzerns entwickeln kann. Darüber hinaus decken die Medien des Subunternehmens auch andere Zielgruppen ab.

Diese Strategie begegnet dem alternativlos wirkenden Wandel relevanter Brands hin zu Medienunternehmen früh und offensiv. Die Voraussetzungen sind günstig, die Entwicklung bleibt weiterhin spannend zu beobachten – wie wird beispielsweise die Buchsparte integriert? Schafft man es, Ordnung in die eigene Struktur zu bekommen?

Es zeigt sich aber auch:

Die Transformation hin zu einem Medienunternehmen im Unternehmen muss man sich leisten können und wollen.

Andernfalls muss man sich aber damit abfinden, dass Konkurrenzunternehmen ihre Geschichten direkt den potenziellen Kunden erzählen. Während man selbst ein fremdes Medium als Transporteur benötigt.

In Anbetracht der angestellten Überlegungen kann ich hier auch nicht wirklich von einem Fazit sprechen. Bestenfalls von einem Statusbericht aus der Sicht eines interessierten, externen Beobachters.